Frågan om en försäljningschef ska ha egen säljbudget och egna kunder ger ofta två helt olika svar. En grupp menar att ja, självklart ska en säljchefchef leda genom ”walk the talk”. De bör visa hur det görs genom att vara en av de bättre säljarna. Den andra gruppen säger nej, absolut inte. En bra försäljningschef bör inte vara den bästa säljaren. De bör snarare vara skickliga på att coacha sina säljare till ökade säljresultat.
Låt oss utforska fördelar och nackdelar med att en försäljningschef har egen säljbudget.
Fördelar med att ha egna kunder och budget:
- Håller sig relevant: Att hantera egna kunder och en säljbudget håller försäljningschefen kopplad till marknadens puls.
- Insikter från frontlinjen: Direktkontakt med kunder ger skarpare insikter för beslut om produkter och strategier.
- Inspirerar genom handling: Att delta i försäljning visar teamet hur man lyckas. Det motiverar dem genom personligt exempel.
Nackdelar med att ha egna kunder och budget:
- Risk för konflikter: Att chefen också säljer kan skapa konkurrens om resurser och kunder inom teamet.
- Splittrad fokus: Dubbla roller kan göra det svårt att fullt ut engagera sig i både försäljning och ledning.
- Mindre tid för coaching: Om en försäljningschef fokuserar för mycket på egna försäljningar blir det mindre tid över för att utveckla och stödja teamet.
Vad ger bäst resultat?
Om vi svarar utifrån vad som är bäst för företagets resultat kan båda svaren vara rätt. Det handlar om var företaget får bäst utväxling av försäljningschefens tid. Om försäljningschefen lägger x antal timmar i månaden på att själv sälja eller samma tid på att stötta sina säljare, måste vi överväga vilket alternativ som är mest givande. Detta innebär att avgöra om det leder till mer intäkter genom eget säljarbete eller om det snarare är de ökade resultat som säljarna presterar genom bättre säljledning som gynnar företaget mest.
Flera faktorer, såsom antalet säljare, deras erfarenhet och komplexiteten i försäljningen, spelar in. Dessutom är behovet av att vara flera i mötet med kund också viktigt.
Ser man till helheten, baserat på data från Försäljningslönebarometern, är medianen tydlig. En försäljningschef ansvarar i praktiken för fem säljare. Det placerar majoriteten av rollen mitt emellan operativt säljarbete och ledarskap.
Samtidigt visar fördelningen i Försäljningslönebarometern att förutsättningarna skiljer sig kraftigt. De 13 procent som inte har några direktrapporterande säljare och sannolikt även merparten av de som ansvarar för 1–3 säljare har ofta goda skäl att ha egen säljbudget och egna kunder. I dessa roller blir chefens eget bidrag till affären ofta avgörande för resultatet.
I andra änden av skalan ser bilden annorlunda ut. För de cirka 11 procent som enligt Försäljningslönebarometern ansvarar för 13 säljare eller fler är det sannolikt mer lönsamt att lägga tiden på att utveckla säljarna, följa upp arbetet och skapa struktur, snarare än att själv vara operativ i försäljningen.
Självklart varierar detta beroende på bransch, försäljningsmodell, affärens komplexitet och vilka andra uppgifter som ingår i rollen. Men statistiken från Försäljningslönebarometern visar tydligt varför frågan om egen säljbudget för försäljningschefer sällan har ett enkelt ja- eller nej-svar.
Slutsats och rekommendation:
Valet om en försäljningschef ska ha egen säljbudget och egna kunder bör alltid grundas på en noggrann analys av företagets behov. För det första kan det handla om ett litet team där chefens egna affärer blir avgörande för resultatet. För det andra kan det gälla ett större team där fokus i stället bör ligga på att utveckla säljarna.
Oavsett situation är det dock avgörande att försäljningschefen behåller en stark närvaro på marknaden. Detta kan ske dels genom egna kundbesök, dels genom gemensamma besök tillsammans med säljarna. På så sätt skapas både förtroende och lärande.
Slutligen är det viktigt att hela tiden hålla ett tätt samspel med kundens behov och marknaden. Då ökar möjligheten att fatta rätt beslut, vilket i sin tur leder till både ökad försäljning och långsiktig tillväxt.
