Min uppfattning är att många Key Account Managers känner sig ensamma i sitt ansvar att utveckla företagets viktigaste kunder. Orsakerna kan vara flera. Begränsade resurser. Otydlighet kring vad KAM faktiskt innebär. Eller helt enkelt den känsla som uppstår när du förväntas hantera kunder som står för en betydande del av företagets omsättning, men utan rätt stöd.
I den här artikeln tittar vi på hur man kan hantera det här. Både du som individ och hur ledningen kan bidra till att skapa rätt förutsättningar. Utan att det nödvändigtvis handlar om att lägga på fler resurser.
Det räcker inte att anställa en Key Account Manager
Många gör misstaget att tro att det räcker att tillsätta en KAM för att utveckla företagets viktigaste kunder. Key Account Management handlar inte bara om en roll. Det handlar om att utveckla affären tillsammans med företagets nyckelkunder. Det är ett lagarbete.
Det betyder inte att du alltid behöver ett dedikerat team. Det beror på affärens storlek och komplexitet. Det kräver dock att hela organisationen vet vilka kunder som är störst och viktigast samt att det finns ett gemensamt fokus kring dem.
En modell som ofta används är diamantorganisationen. Det innebär att flera nivåer i den egna organisationen har kontakt med motsvarande nivåer hos kunden, ledning med ledning, teknik med teknik, ekonomi med ekonomi.
Det skapar djup, stabilitet och trygghet i samarbetet. Och det gör att du som KAM inte står ensam, utan blir en koordinator i ett starkare, gemensamt kundarbete.
Du som KAM måste våga prioritera
En svag KAM riskerar snabbt att bli en budbärare, någon som bara skickar vidare allt kunden säger in i organisationen. Då kommer din organisation till slut att drunkna. Och du kommer att stå ensam med ansvaret.
Som KAM behöver du kunna prioritera, styra kundens fokus och hjälpa till att hitta rätt frågor att lägga kraft på. Du ska inte lösa allt, du ska leda affären.
Gör du det, blir det enklare för din organisation att möta upp och att se dig som en strategisk resurs. Det blir också enklare att prata med din chef och andra interna nyckelpersoner. Om du tidigare fört vidare hundra olika kundbehov i veckan men nu lyfter tre tydliga och affärskritiska saker. då syns det om problemet ligger i organisationens svarsförmåga, inte i dig.
Om du tidigare har fört vidare hundra olika önskemål i veckan men nu fokuserar på tre konkreta affärskritiska frågor, då blir det tydligt om stödet faktiskt brister någon annanstans än hos dig.
Säkerställ gemensamma långsiktiga mål
När ni som leverantör och kund har långsiktiga mål som ligger i linje med varandra blir det lättare att synka insatser, samordna resurser och bygga ett fungerande samarbete.
Produktutveckling blir ett naturligt område att samarbeta kring. När kunden ser att era mål stämmer överens, får du som KAM också lättare stöd från exempelvis utvecklingsavdelningen.
Om båda parter jobbar med effektivisering blir det intressant att tillsammans se över logistik, transporter, paketering och mottagning. Då är ni inte bara en leverantör, ni är en partner i utvecklingen.
Genom att syna och justera era målsättningar tillsammans, skapar ni förutsättningar för ett mer effektivt och långsiktigt samarbete.
Räkna på värdet
När du som KAM sätter siffror på det arbete du gör och vad det faktiskt kan ge, blir det enklare att prioritera och få gehör för dina initiativ.
Genom att omsätta aktiviteter till värde skapar du ett tydligare beslutsunderlag. Vad kan en ny produkt hos kunden innebära i ökad omsättning? Vad är värdet av att ta hem en större volym? Hur mycket kan ni spara på att förbättra beställningsrutiner eller effektivisera logistikflödet?
Gör du en enkel kalkyl över vad förändringen kan innebära både för er och för kunden, blir det tydligare vad som är värt att satsa på. Många idéer kommer aldrig behöva bli projekt, för de saknar tillräckligt värde. Andra får plötsligt mer fokus, och det blir lättare för både dig och organisationen att prioritera rätt.
När du visar på konkret affärsvärde minskar också känslan av osäkerhet och ensamt ansvar i din roll.
Du som KAM är dirigent, inte enmansföretagare
Jag ser alldeles för ofta KAM:ar som har vuxit upp med sina kunder. De har skött allt själva. Det var rimligt när kunden var liten, men när kunden växer, förändras kraven. Då är det inte längre affärsmässigt att du gör allt.
Många fastnar ändå där. Du har varit van att hålla i allt och du blir kvar som ensam kontaktperson, problemlösare och utförare. Men det är inte hållbart. Du måste släppa en del av ansvaret. Bjuda in andra i organisationen. Förvänta dig att fler bidrar. Vad kan kundtjänst hantera? Vad bör ekonomi ta ansvar för? Hur kan produkt, leverans eller support kliva in?
En KAM ska fungera som en dirigent. Du behöver inte spela varje instrument, men du måste hålla ihop helheten. Du ska inte vara ensam, du ska arbeta tillsammans med andra för att utveckla era viktigaste kunder.
